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            京東618臨近,我們挖了挖這個節日背后的商業升級和技術更替
            2016.06.18

            摘要: 近年來,電商造節成常態,但真正挖掘起來,京東618還真不是一個生造出來的大促,因為劉強東創業時,就選擇了6月18日這天開業,從諧音的角度解讀,大概可以解釋為“劉要發”。

            京東618臨近,我們挖了挖這個節日背后的商業升級和技術更替

            “沒有經歷618,不能算真正的京東員工?!?

            經過多年積累,這已經是京東員工內部形成的一種共識。

            電商造節和線下賣場打折季一樣成為常態,但真正挖掘起來,京東“618”還真不是一個生造出來的大促。因為劉強東創業時,就選擇了6月18日這天開業,從諧音的角度解讀大概可以解釋為“劉要發”。這一時間節點,也促成了京東集團內部在每年6月18日前后進行年中總結、開表彰大會的慣例。

            按照京東集團副總裁徐雷對鈦媒體記者的總結,“每年的6月18日是一次訂單和服務消費者能力的波峰,這個波峰拉出來后,京東知道自己的弱點和缺點在哪里,之后每個團隊會去改進,下半年銷售和服務水平因此而上一臺階?!?

            電商是實體零售的迭代形式,而京東是自2003年的非典開始嘗試從柜臺轉向線上,可以說是“通過十三年時間完成自我迭代”。至今,京東在爭議中煉成行業“老二”,爭議之處在于,他的不盈利讓競爭對手頻繁提及,但同時,京東確實在中國電商領域做出了諸多創新,包括自建物流、沿襲線下柜臺時代“秒殺”大促等。

            2015年起,京東的大促甚至吸引了越來越多的實體零售加入,包括萬達的飛凡電商。

            發生在惠普“小強門”前后的質變

            但其實,618的意義不止于對京東內部發展有促進,在這些年,從整個電商發展的行業橫切面來看,618,京東與品牌商的關系在不斷變遷:從反對到觀望,再到積極參與……

            起初,618大促與品牌商之間的關系還是有些“緊張”,原因是這一時期,大多數品牌都視電商為渠道攪局者。

            2003年,中國電商的發展還在起步階段,轉向線上的京東主要針對電腦發燒友賣產品,供應商為海龍大廈一帶的柜臺。據京東的一位內部員工透露,剛上線的京東,“要資金沒資金,要口碑沒口碑”,如何用一些方式黏住線上消費者?劉強東很快發現,線上渠道會在夜晚有一群人來詢問商品,這樣讓他意識到一點:電商區別于線下,夜間是一個重要的銷售時間段,同時,也為了減小與線下渠道的沖突,“秒殺”活動往往安排在夜間。

            “秒殺”意味著消費者能以很低的價錢拿到商品,例如1元錢買到一個鼠標,10元拿到一個鍵盤。而彼時線下渠道里,3C品類的電腦配件利潤不算太高,上述員工告訴記者:有一年,他們向品牌商采購某配件,70元的進價,打算100元賣出去,但是劉強東某天夜里一元錢就把貨品賣個精光?!芭梦覀兇胧植患啊?,上述員工回憶。

            而且,經銷商一旦發現線上京東賣得比他們便宜,就會強烈反對,因為這是一種擾亂行業價格體系的做法,所以京東當時的“秒殺”都選擇在晚上進行,第二天有經銷商發現,也無據可查,京東內部將這個做法笑稱為“月黑風高”計劃。

            “秒殺”的確很好地黏住了消費者,它產生的巨大差價由京東補貼給消費者,也因此,當時一些京東的深度用戶,往往在秒殺時囤了許多配件以及3C產品。而這種“偷偷摸摸”的狀態一直到2011年年才開始變得正大光明起來,因為在前一年,整個IT業界出了一件事,就是惠普的“小強門”。

            2010年的央視315曝光了惠普筆記本的質量問題,報道的事件發生在校園,但惠普當時做了一個令人大跌眼鏡的回應:他們發現中國高校的蟑螂太多,蟑螂鉆到惠普的筆記本才導致質量問題,而且拒不召回。這種傲慢的態度惹惱了中國消費者,也讓惠普因為“小強門”事件銷量大減,全渠道下滑。

            惠普終還是hold不住,找到京東,想要合作,而當時惠普在京東的月銷量已經跌到每月2000萬。2011年,京東與惠普在618合作,惠普提供多種品類參與到線上活動,當月惠普3C產品的銷量做到6800萬,大促結束后的7月開始,月銷量穩定在5000萬。

            而當年,除了惠普,聯想、三星、諾基亞等品牌開始對京東618重視起來,據稱,早年,京東的王笑松找諾基亞合作時,諾基亞中國區的某位銷售負責人答應只給王5分鐘的時間;后來諾基亞為了618又來找到王笑松,王當即回應,我也給他5分鐘。可能有人會說京東小氣,但這就是商業,掌握價值的一方才能掌握話語權。

            “我們從數據上追蹤,參加京東618大促的品牌,銷量增幅一般不會低于1.5倍?!毙炖赘嬖V鈦媒體記者。

            這一點在一些可查證的數據中也得到印證:2012年,羅萊家紡僅在618一天實現了銷量600%的增長;2013年百麗集團618當日訂單量同比增長15倍;2015年美國品牌GAP在618當日銷售額環比增長13倍。

            這些年,京東已經從創業時的傳統渠道轉向電商,從3C面向全品類,目前,自營商品占比在50%以上。2016年的京東618啟動儀式上,董明珠、余承東、孫伊萍、李厚霖等傳統品牌的大佬來給京東站臺。而從訂單量上來看,2015年,僅6月18日當天京東的訂單量為1500萬單,對比2009年,京東618當日4.5萬的出單量,七年間增長了300多倍。

            跟著618一起成長的技術研發

            電商之所以是傳統零售的迭代,是因為它本身是一種依托網絡技術的商務活動,一開始就具備技術因子,而這種基于技術革新帶動的商業模式創新、零供關系的重構、消費金融、供應鏈金融的形成等等都是鏈式反應。在京東轉到線上的過程中,也體會到每逢大促帶來的壓力?!耙郧耙惶煊?00個人逛店,逢大促變為1000個人,系統的承受能力可想而知?!?

            2010年時,王曉鐘來到京東面試,讓他記憶猶新的是,當時的技術研發負責人李大學問他:“如何應對大促時服務器宕機?”王曉鐘來自于另一電商平臺,他的第一反應是這個問題還需要問嗎?在他的平臺上,宕機早已得到很好的解決。但后來,王曉鐘發現,京東的業務縱深特別重,例如一次交易除了價格,還要計算倉儲、物流,還有疊加各種促銷方式,他現在為京東商城研發部交易平臺負責人,據其統計,目前京東有7大類促銷,約144種促銷類別,而這些類別都需要技術去實現。

            對于京東的技術體系,2011年是個轉折點。那年雙11,京東搞圖書限時秒殺活動時,因訂單過于火爆集中,出現了頁面打開遲緩或無法下單的情況,據稱,劉強東曾為此找到當時的研發負責人談話,并以咖啡和一把刀進行“招待”。此后,京東開始了架構的調整:從ASP轉向更為開放的JAVA。王曉鐘打了個比方,這種調整好比是要給一架飛行中的飛機換引擎。

            2012年的時候,京東的技術架構已經基本上完成轉型,從過去各種模塊耦合在一起的狀態,轉向分拆為按功能設置服務器,每個模塊專司其職,這一年的6月18日當天,京東做到了150萬單時,系統已經基本趨于穩定。

            此后,從2012年、到2013年、2014年,連續幾年,京東的618的訂單每年都在成倍增長,系統再也沒有發生大問題。而對于王曉鐘來說,印象深的是對秒殺業務系統的修改。

            在618的諸多產品中,秒殺這種形式更具有“京東原創”性質,初,系統足以支撐業務量,而到了2010年前后,京東在B2C領域的年銷量已經超越了亞馬遜中國和當當,PK掉新蛋,成為第一后,訂單量的增長讓秒殺這種方式給系統帶來的壓力成倍增加。

            “秒殺系統開始像一場噩夢”,王曉鐘向鈦媒體記者打了個比方,原來的系統好比一棟樓有7層,喇叭忽然通知,1樓有大促,于是大家紛紛從各個樓層擠過來,“系統怕的是突發熱點,因為突發的訪問,讓系統很難去分辨哪些是機器,哪些是經銷商,哪些是真正需要購買的人……”

            對于這一復雜任務,京東研發了一個叫做“秒殺樓”的解決方式,即單獨蓋一棟樓——這樣做的好處是,能夠把真正需要購買的用戶引到秒殺樓里,而把機器以及經銷商等非正常用戶隔離在外,同時,不會因為秒殺而影響正常業務。做到現在,京東的秒殺已經區別于競品,例如,有的秒殺需要排隊,后期才知道是否秒殺成功,而京東的用戶能實時地知道自己的秒殺結果。

            歷年的大促以及各種促銷產品的技術支撐鍛煉了京東的技術團隊,徐雷透露,2014年在騰訊與京東達成戰略合作后,騰訊的電商部門也并過來,后臺的業務整合加上微信大入口上線,京東研發團隊在不到40天內全部完成,而王曉鐘也認為,京東研發體系從過去的看別人做到自己創新,現在已經變得越來越自主。

            今日資本的徐新在近一次演講中說道:“如果你投資了一家超級平臺一定要長期持有?!?/strong>

            那么怎么定義超級平臺?徐新眼中的標準是“擁有1億~2億用戶,而且每個用戶每年重復購買在8次以上”?;ヂ摼W企業“要么做大,要么出局,沒有中型企業”,京東通過6·18這樣的時間節點進行自我迭代,不斷完善,大致就是在向徐新描述的“超級平臺”邁進吧。

            數據提供:天助網    
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